La organización es una red de individuos, psicológica y sociológicamente conectados para resistir el cambio en sus identidades, estructuras sociales y medios de derivar autoestima y estatus social. La resistencia al cambio en el lugar de trabajo a menudo se deriva de la forma en que los cambios afectan a las personas psicológica y sociológicamente.
Kanban reconoce estos aspectos humanos con sus tres principios de gestión del cambio:
- Comience con lo que hace ahora
- comprender los procesos actuales, tal como se practican en la práctica
- respetar los roles, responsabilidades y cargos existentes
- Acordar perseguir la mejora a través del cambio evolutivo
- Fomentar actos de liderazgo en todos los niveles
- de contribuyente individual a la alta gerencia
Estos principios representan el enfoque del Método Kanban para el cambio.
Un enfoque que se ha adoptado como respuesta a la complejidad del lugar de trabajo moderno de los servicios profesionales donde los trabajadores realizan trabajo de conocimiento, produciendo bienes intangibles – un lugar de trabajo donde se paga a las personas para que piensen por su vida y tomen decisiones en lugar de llevar a cabo actividades manuales bajo la dirección y supervisión de un gerente.
En el lugar de trabajo de un trabajador del conocimiento, la responsabilidad de la gerencia simplemente comunica autoridad para tomar decisiones que contienen mayor riesgo.
En un lugar de trabajo donde los trabajadores del conocimiento toman decisiones independientemente de sus responsabilidades de supervisión.
Estos lugares de trabajo modernos son intrínsecamente de naturaleza no determinista. El sistema es complejo y los resultados que produce son emergentes.
Principio 1: Comience con lo que hace ahora
La mayor parte de la gestión del cambio se basa en un modelo introducido por la empresa consultora McKinsey.
Este modelo se generalizó en el siglo XX y tiene dos sabores principales: reemplazar lo que está haciendo ahora con un proceso definido, prescrito a partir de un catálogo; diseñar un proceso de reemplazo adaptado a la dinámica de su entorno.
Existe una variante del segundo tipo en la que el diseño se basa en el proceso existente como línea de base.
Existen varias variantes de éstas, incluyendo el Mapeo del Flujo de Valor desde el cuerpo de conocimiento Lean, y el enfoque de Procesos de Pensamiento desde la Teoría de las limitaciones.
El Método Kanban rechaza todos estos enfoques sobre la base de que típicamente introducen demasiados cambios de una sola vez, y suponen que el diseñador del proceso es de alguna manera más inteligente que la fuerza de trabajo y lo suficientemente inteligente como para entender todas las complejidades del dominio y la dinámica del flujo de trabajo.
Este enfoque de diseñar soluciones o seleccionarlas de un catálogo de patrones parece haber funcionado bastante bien en dominios deterministas y entornos físicos.
En otras palabras, las empresas del siglo XXI necesitan un modelo de gestión del cambio del siglo XXI. Este modelo debería basarse en la teoría de la evolución, ya que es compatible con los resultados complejos, emergentes y no deterministas de los trabajos modernos que producen bienes intangibles, y resistente a ellos.
Específicamente, “empezar con lo que se hace ahora” pretende reducir la resistencia al cambio por parte de las personas involucradas.
La resistencia al cambio está arraigada en las identidades de los individuos y de los grupos sociales a los que pertenecen. La identidad tiene componentes psicológicos, socio-psicológicos y sociológicos.
La identidad y la posición social se derivan a menudo de las prácticas realizadas.
Cuando los cambiamos, nos arriesgamos a la resistencia.
Cuando cambiamos el papel y las responsabilidades de un individuo o grupo de individuos, nos arriesgamos a la resistencia. Si nuestro objetivo es hacer cambios para mejorar la prestación de servicios, entonces deseamos evitar la resistencia al cambio.
Las estrategias para el cambio están más allá del alcance del Kanban Esencial, pero debemos reconocer que nuestra primera estrategia para gestionar el cambio es siempre evitarlo cuando sea posible.
Así que lo ideal es que nadie obtenga una nueva identidad (profesional) como parte de una iniciativa Kanban.
Hay excepciones a esto, si introducimos los roles de Administrador de Entrega de Servicios o Administrador de Solicitudes de Servicio, pero éstas son excepciones, no la regla.
Principio 2: Acordar perseguir la mejora a través del cambio evolutivo
Debido a que el enfoque del Método Kanban hacia el cambio es tan diferente de los enfoques del Siglo XX que involucran procesos definidos o diseñados e iniciativas de transición definidas con el fin de adoptar la nueva forma de trabajar, es importante lograr un acuerdo y comprensión de la decisión de seguir un enfoque evolutivo y un acuerdo sobre lo que eso significa.
El cambio evolutivo significa que en términos de definición de un proceso, ¡nunca terminamos! No existe el concepto de “hemos llegado” porque hemos adoptado un conjunto de prácticas y la gente se está comportando de acuerdo con nuevas definiciones de roles y asumiendo nuevas responsabilidades.
En cambio, las cosas cambiarán poco a poco en respuesta a la necesidad.
Entendemos esas necesidades entendiendo qué es lo que hace que un servicio sea “adecuado para el propósito”.
Definimos métricas de significado con niveles de umbral para reflejar lo que representa “apto para el propósito” a los ojos del cliente. Las métricas de los criterios de aptitud definen nuestra capacidad deseada.
Una brecha entre nuestra capacidad actual y la capacidad deseada representa un motor para el cambio.
Podemos utilizar el análisis y el modelado de nuestros procesos actuales para sugerir cambios. De esta manera vemos a Kanban como un enfoque basado en modelos y científico para el cambio evolutivo. Se trata de una evolución dirigida más que de una mutación aleatoria de los procesos existentes.
El concepto de mutar aleatoriamente nuestros procesos existentes sería compatible con el Método Kanban y es probable que se asemeje a un cambio de menor madurez, basado en la opinión, en el que se utiliza la intuición más que el análisis y el modelado para sugerir los cambios.
Con Kanban evaluamos si un cambio produjo una mejoría comparando el resultado con los umbrales de condición física deseados.
Si nuestra capacidad ha mejorado hacia los niveles deseados, entonces el cambio fue una mejora y deberíamos seguir con él y probablemente ampliarlo. Si el cambio resultó en un paso atrás en la capacidad, entonces puede considerar hacer retroceder el cambio o implementar otro cambio, un avance de nuestro proceso, a fin de volver a encaminarnos.
Principio 3: Fomentar actos de liderazgo en todos los niveles
El cambio no ocurre a menos que a alguien le importe, a menos que alguien lo estimule para que ocurra.
El cambio no ocurre a menos que a alguien le importe, a menos que alguien lo estimule para que ocurra.
La portada del libro, Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business (Kanban – Cambio Evolutivo Exitoso para su Negocio de Tecnología) presenta una caricatura con un personaje que dice “Hagamos algo al respecto”.
¡Esto es un acto de liderazgo!
Fundamentalmente, lo que impulsa a Kanban es el valor del Enfoque al Cliente y el liderazgo resultante que proviene de preocuparse por mejorar la prestación de servicios y la mejora resultante en la satisfacción del cliente.
Así como Kanban adopta un enfoque evolutivo del cambio del siglo XXI, porque los dominios son demasiado complejos, emergentes y no deterministas en comparación con los lugares de trabajo físicos del siglo XX, también Kanban cree que para impulsar el cambio se necesita liderazgo a todos los niveles.
Ver las oportunidades de mejora y mantener la insatisfacción sobre la capacidad actual debería ser, con razón, asunto de todos.
Las complejidades de los lugares de trabajo modernos significan que no es razonable delegar la responsabilidad del diseño del proceso y la gestión del cambio a una sola persona, departamento o representantes de una empresa consultora. La cultura Toyota de “kaizen”, que significa “mejora continua”, se logra mediante la creación de una cultura en la que se fomentan y recompensan los actos de liderazgo a todos los niveles.
Para fomentar los actos de liderazgo en todos los niveles, los líderes deben predicar con el ejemplo. Deben sugerir cambios.
Deben demostrar el valor de hablar y experimentar con los cambios. El cultivo debe volverse experimental. Debe tolerarse la idea de que no todos los cambios son mejoras. Y que cada cambio es un experimento hasta que sus resultados puedan ser observados y analizados. Los experimentos fallidos no son fallidos si la organización aprendió de ellos.
Si la gente teme ser responsabilizada por el fracaso, entonces no mostrarán liderazgo. Por lo tanto, para fomentar los actos de liderazgo a todos los niveles, no sólo hay que predicar con el ejemplo, sino que hay que crear una cultura de tolerancia, comprensión e indagación paciente y reflexiva.
El valor ganado, la profundidad y la madurez de su implementación de Kanban se verán limitados por su capacidad de aceptar la tolerancia al fracaso, a través de una investigación científica reflexiva y paciente y la capacidad de su personal, independientemente de la categoría salarial, para sentirse seguro al realizar actos de liderazgo.
En última instancia, es necesario que haya responsabilidad colectiva y rendición de cuentas por la prestación de servicios y la satisfacción del cliente, si se quiere alcanzar los niveles más altos de Kanban y cosechar sus beneficios.
