Características de un gran equipo Scrum

 De acuerdo con la Guía Scrum:

Es una herramienta que las organizaciones pueden utilizar para aumentar su agilidad.

Dentro de Scrum, los equipos auto-organizados, multi-funcionales y altamente productivos hacen el trabajo: crear valiosos incrementos de producto disponibles.

Scrum ofrece un marco de trabajo que cataliza el aprendizaje de los equipos a través del descubrimiento, la colaboración y la experimentación.

Un gran equipo Scrum consiste en un Propietario de Producto (Product Owner) que maximiza el valor, un Maestro Scrum (Scrum Master) que permite la mejora continua y un Equipo de Desarrollo (Development Team) que se enfoca en entregar incrementos de productos de alta calidad.

Pero, ¿cuáles son las características de un gran equipo Scrum? Este gran artículo responderá a gran parte de esa pregunta. Ofrece una descripción detallada de las características y habilidades de cada uno de sus roles.

Un gran Product Owner…

• Adopta, comparte y socializa la visión del producto. Un gran Propietario de Producto representa la voz de los clientes y crea una visión de producto junto con las partes interesadas. Cada decisión se toma teniendo en cuenta la visión del producto. Esto asegura el desarrollo sostenible del producto, proporciona claridad al equipo de desarrollo y aumenta drásticamente las posibilidades de éxito del producto.
• Excede las expectativas del cliente. Un gran Propietario de Producto realmente entiende las intenciones y objetivos del cliente con el producto y es capaz de superar sus expectativas. La satisfacción del cliente es el objetivo final!
• Tiene poder. Un gran Propietario de Producto está facultado para tomar decisiones relacionadas con el producto. Sin duda, la creación de apoyo para sus decisiones puede tomar algún tiempo, pero la rápida toma de decisiones importantes es una condición primordial para un ritmo sostenible del equipo de desarrollo.
• Ordena y prioriza el backlog del producto. Un gran Propietario de Producto entiende que el producto atrasado debe ser ordenado. Prioridad, riesgo, valor, oportunidades de aprendizaje y dependencias se toman en cuenta y se equilibran entre sí. Por ejemplo, cuando se construye una casa, el techo puede tener la prioridad más alta considerando posibles lluvias. Pero todavía es necesario realizar los cimientos y las paredes más temprano y por lo tanto ordenarlos sobre la construcción del techo.
• Prefiere la comunicación cara a cara. Un gran Propietario de Producto entiende que la mejor manera de transmitir información es la comunicación cara a cara. Las historias de los usuarios se explican en una conversación personal. Si se utiliza una herramienta para la gestión de atrasos, su función es apoyar el diálogo. Nunca reemplaza a la conversación tradicional.
• Conoce las técnicas de modelado. Un gran Dueño de Producto tiene una mochila llena de valiosas técnicas de modelado. Sabe cuándo aplicar un modelo específico. Algunos ejemplos son la generación de modelos de negocio, la puesta en marcha Lean o el mapeo de impacto. Basado en estos modelos, él sabe cómo impulsar el éxito del producto.
• Comparte experiencias. Un gran Propietario de Producto comparte experiencias con sus compañeros. Esto podría ser dentro y fuera de la organización: los seminarios y conferencias son una gran manera de compartir experiencias y de reunir conocimientos. Además, anotar las lecciones aprendidas puede ser valioso para otros propietarios de productos.
• Posee el mapa de la historia del usuario (User Story Mapping). Un gran Propietario de Producto debe dominar el concepto de mapeo de historias de usuario. Es una técnica que le permite añadir una segunda dimensión a su cartera de pedidos. La visualización le permite ver el cuadro completo de la cartera de pedidos del producto. Jeff Patton escribió un excelente material sobre el concepto de mapeo de historias.
• Se centra en la funcionalidad. Un gran Propietario de Producto tiene un enfoque en la funcionalidad y los aspectos no funcionales del producto. Las horas o incluso los puntos de la historia son menos importantes. El objetivo del Propietario de Producto es maximizar el valor para el cliente. Es la funcionalidad la que tiene valor; por lo tanto, este es el enfoque principal para el Propietario de Producto.
• Tiene conocimientos. Un gran Propietario de Producto tiene un profundo conocimiento del producto (no)funcional y entiende la composición técnica. Para los productos grandes puede ser difícil entender todos los detalles, y escalar el rol del Propietario de Producto puede ser una opción. Sin embargo, el Propietario de Producto siempre debe conocer las piezas más grandes del rompecabezas y por este medio tomar decisiones conscientes y sólidas.
• Entiende el dominio de los negocios. Un gran Propietario de Producto entiende el dominio y el entorno del que forma parte. Un producto siempre debe construirse teniendo en cuenta su contexto. Esto incluye entender la organización que paga por el desarrollo, pero también estar al tanto de las últimas condiciones del mercado. Enviar un producto impresionante después de que la ventana de la oportunidad se cierra es absolutamente inútil.
• Actúa en diferentes niveles. Un gran Propietario de Producto sabe cómo actuar en diferentes niveles. La forma más común de definir estos niveles es estratégica, táctica y operativa. Un Propietario de Producto debe saber cómo explicar la estrategia del producto a nivel de junta directiva, crear soporte en la gerencia media y motivar al equipo de desarrollo con sus retos diarios.
• Conoce los 5 niveles de planificación ágil. Dentro de Agile, la planificación se hace continuamente. Cada producto necesita una visión (nivel 1) que proporcione información a la hoja de ruta del producto (nivel 2). La hoja de ruta es un plan estratégico a largo plazo sobre la evolución del producto. Basándose en la hoja de ruta, las condiciones del mercado y el estado del producto, el Propietario de Producto puede planificar liberaciones (nivel 3). Durante la planificación de Sprint (nivel 4) el equipo planifica y acuerda los ítems atrasados del Producto que están seguros de que pueden completar durante el Sprint y ayudarles a alcanzar la Meta de Sprint. El Scrum Diario (nivel 5) se utiliza para inspeccionar y adaptar el progreso del equipo hacia la realización de la Meta Sprint.
• Está disponible. Un gran Propietario de Producto está disponible para las partes interesadas, los clientes, el equipo de desarrollo y el Scrum Master. Las preguntas importantes se contestan rápidamente y se proporciona información valiosa a tiempo. El propietario del producto se asegura de que su disponibilidad nunca bloquee el progreso del equipo de desarrollo.
  Es capaz

Un gran Scrum Master…

• Involucra al equipo con la configuración del proceso. Un gran Scrum Master asegura que todo el equipo apoya el proceso Scrum elegido y entiende el valor de cada evento. El Scrum diario, por ejemplo, se planifica en un momento adecuado para todos los miembros del equipo. Una preocupación común acerca de Scrum es la cantidad de «reuniones», involucrando al equipo con la planificación de los eventos y discutiendo el resultado deseado aumentará el compromiso seguro.
• Entiende el desarrollo de equipos. Un gran Scrum Master es consciente de las diferentes fases por las que pasará un equipo cuando trabaje en equipo. Entiende las diferentes etapas de Tuckman en el desarrollo del equipo: formación, asalto, normalización, actuación y aplazamiento. Por lo tanto, la importancia de una composición estable del equipo también es evidente.
• Entiende que los principios son más importantes que las prácticas. Sin una comprensión sólida y respaldada de los principios ágiles, toda práctica implementada es básicamente inútil. Es una cáscara vacía. Una comprensión en profundidad de los principios ágiles por parte de todos los involucrados aumentará las posibilidades de un uso exitoso de las prácticas drásticamente.
• Reconoce y actúa en conflictos de equipo. Un gran Scrum Master reconoce el conflicto de equipo en una etapa temprana y puede aplicar diferentes actividades para resolverlo. Un gran
• Maestro Scrum entiende que el conflicto no es necesariamente incorrecto. Un conflicto sano y un desacuerdo constructivo pueden ser utilizados para construir un equipo aún más fuerte.
• Se atreve a interrumpir. Un gran Maestro Scrum entiende que algunos cambios sólo ocurrirán cuando sean disruptivos. Sabe cuándo es necesario y está preparado para ser lo suficientemente perturbador como para imponer un cambio dentro de la organización.
  es consciente del olor del lugar. Un gran Scrum Master puede tener un impacto en la cultura de la organización para que los equipos Scrum puedan realmente florecer. Entiende que cambiar el comportamiento de la gente no se trata de cambiar a las personas, sino de cambiar el contexto en el que se encuentran: el olor del lugar.
• Es prescindible y buscado. Un gran Scrum Master ha apoyado el crecimiento de los equipos de tal manera que ya no lo necesitan diariamente. Pero debido a su contribución comprobada, se le pedirá consejo frecuentemente. Su papel ha cambiado de entrenador y profesor diario a mentor y consejero periódico.
• Deja que su equipo falle (ocasionalmente). Un gran Scrum Master sabe cuándo evitar que el equipo falle, pero también entiende cuándo no debería impedirlo. Las lecciones aprendidas después de un error pueden ser más valiosas que algunos buenos consejos de antemano.
• Fomenta la apropiación. Un gran Scrum Master anima y entrena al equipo para que asuma la responsabilidad de su proceso, tarea, muro y entorno.
• Tiene fe en la auto-organización. Un gran Maestro Scrum entiende el poder de un equipo auto-organizado. «Tráelo al equipo» es su lema diario. Los atributos de los equipos auto-organizados son que los empleados reducen su dependencia de la gerencia y aumentan la propiedad del trabajo. Algunos ejemplos son: ellos toman sus propias decisiones sobre su trabajo, estiman su propio trabajo, tienen una fuerte voluntad de cooperar y los miembros del equipo sienten que se están uniendo para lograr un propósito común a través de metas de liberación, metas de sprint y metas de equipo.
• Ritmo de valores. Un gran Scrum Master entiende el valor de un ritmo sprint constante y hace todo lo posible para crearlo y mantenerlo. El ritmo del sprint debe convertirse en el latido del equipo, que no cuesta energía. Todo el mundo conoce la fecha, hora y propósito de cada evento Scrum. Saben lo que se espera y cómo prepararse. Por lo tanto, un enfoque completo en el contenido es posible.
• Conoce el poder del silencio. Un gran Scrum Master sabe escuchar verdaderamente y se siente cómodo con el silencio. No hablando, sino escuchando. Es consciente de los tres niveles de la escucha -escucha interna de nivel 1, escucha centrada de nivel 2, escucha global de nivel 3, y sabe cómo usarlos. Escucha atentamente lo que se dice, pero también lo que no se dice.
• Observa. Un gran Maestro Scrum observa a su equipo con sus actividades diarias. No tiene un papel activo en cada sesión. El diario Scrum, por ejemplo, está en manos del equipo para el equipo. Observa la sesión y por este medio tiene una visión más clara de lo que se está discutiendo (y lo que no se está discutiendo) y cuál es el papel de cada uno durante la presentación.
• Comparte experiencias. Great Scrum Masters comparte experiencias con sus compañeros. Esto puede ser dentro de la organización, pero también los seminarios y conferencias son una gran manera de compartir experiencias y reunir conocimientos. Por supuesto, escribir y compartir sus lecciones aprendidas también es muy apreciado. Y sí, para los lectores atentos, esto es exactamente lo mismo que para el propietario del producto y el equipo de desarrollo.
• Tiene una mochila llena de diferentes formatos de retrospectivas. Un gran Scrum Master puede aplicar muchos formatos retrospectivos diferentes. Esto asegura que la retrospectiva será un evento divertido y útil para el equipo. Sabe qué formato es el más adecuado para la situación del equipo. Aún mejor: apoya al equipo organizando su propia retrospectiva. Para mejorar la participación

Un gran equipo de desarrollo

• Busca la excelencia técnica. Los Grandes Equipos de Desarrollo utilizan la Programación Extrema como fuente de inspiración. XP proporciona prácticas y reglas que giran en torno a la planificación, diseño, codificación y pruebas. Ejemplos de ello son la refactorización (sensibilización continua del código), la programación de pares, la integración continua (los programadores fusionan su código en una línea base de código cuando tienen una construcción limpia que ha superado las pruebas de la unidad), las pruebas de unidad (código de prueba a nivel de desarrollo) y las pruebas de aceptación (estableciendo pruebas de aceptación específicas).
• Aplica el enjambre del equipo. Los Grandes Equipos de Desarrollo dominan el concepto de «equipo enjambre». Este es un método de trabajo en el que un equipo trabaja con sólo unos pocos elementos a la vez, preferiblemente incluso con un solo elemento a la vez. Cada artículo se termina lo más rápido posible haciendo que muchas personas trabajen juntas en él, en lugar de tener una serie de entregas.
• Utiliza soluciones de puntas. Un spike es una actividad concisa y cronometrada que se utiliza para descubrir el trabajo necesario para realizar una gran tarea ambigua. Great Development Teams utiliza experimentos de spike para resolver problemas técnicos, arquitectónicos o de diseño desafiantes.
• Perfecciona la cartera de pedidos como equipo. Los Grandes Equipos de Desarrollo consideran el refinamiento de la cartera de pedidos como un esfuerzo de equipo. Entienden que la calidad de la cartera de pedidos es la base para un desarrollo sostenible y la creación de grandes productos. Aunque el Propietario de Producto es responsable de la cartera de pedidos del producto, todo el equipo debe perfeccionarlo.
• Respeta la regla del Boy Scout. Los Grandes Equipos de Desarrollo usan la Regla Boy Scout: siempre deje el campamento más limpio de lo que lo encontró. Traducido al desarrollo de software: siempre deje la base de códigos en un estado mejor del que ha encontrado. Si encuentras el código desordenado, límpialo, independientemente de quién haya hecho el desorden.
• Critica las ideas, no a la gente. Los Grandes Equipos de Desarrollo critican las ideas, no a la gente. Punto.
• Compartir experiencias. Los Grandes Equipos de Desarrollo comparten experiencias con sus pares. Esto puede ser dentro de la organización, pero también los seminarios y conferencias son una gran manera de compartir experiencias y reunir conocimientos. Por supuesto, escribir y compartir sus lecciones aprendidas también es muy apreciado. Y sí, para los lectores atentos, esto es exactamente lo mismo que para el propietario del producto.
• Entiende la importancia de tener un poco de holgura. Los Grandes Equipos de Desarrollo tienen cierta holgura en su sprint. Los seres humanos no pueden ser productivos todo el día.
• Necesitan tiempo para relajarse, charlar en la cafetera o jugar al futbolín. Necesitan cierta holgura para ser innovadores y creativos. Necesitan tiempo para divertirse. De este modo, garantizan una alta motivación y la máxima productividad. Pero la holgura también es necesaria para manejar las emergencias que puedan surgir; usted no quiere que todo su sprint se meta en problemas cuando necesite crear un hot-fix. Por lo tanto: ¡Construye un poco de holgura! Y cuando el sprint no contiene ninguna emergencia: ¡genial! Esto le da al equipo la oportunidad de refactorización y diseño emergente. Es un ganar-ganar!
• Se divierten el uno con el otro. Los Grandes Equipos de Desarrollo se aseguran de que una dosis saludable de diversión esté presente todos los días. Fomentar la diversión, la energía, la interacción y la colaboración crea un ambiente en el que el equipo florecerá!
• No tiene reuniones innecesarias. Los Grandes Equipos de Desarrollo consideran los eventos Scrum como oportunidades para conversaciones. Tobias Mayer lo describe perfectamente en su libro’ The Peoples Scrum’:»Scrum se centra en las personas, y la gente tiene conversaciones. Hay conversaciones para planificar, alinear y reflexionar. Tenemos estas conversaciones en el momento oportuno, y por las duraciones adecuadas para informar nuestro trabajo. Si no tenemos estas conversaciones, no sabremos lo que estamos haciendo (planificando), no sabremos hacia dónde vamos (alineación) y seguiremos repitiendo los mismos errores (reflexión).».
• Conoce a su cliente. Los Grandes Equipos de Desarrollo conocen a su verdadero cliente. Están en contacto directo con ellos. Ellos realmente entienden lo que desean y por lo tanto son capaces de tomar las decisiones (técnicas) correctas.
• Puede explicar el valor (empresarial) de los requisitos no funcionales. Los Grandes Equipos de Desarrollo entienden la importancia de los requisitos no funcionales como, por ejemplo, rendimiento, seguridad y escalabilidad. Ellos pueden explicar el valor (empresarial) a su Propietario de Producto y cliente y por la presente asegurar su parte del producto atrasado.
• Confíen el uno en el otro. Los Grandes Equipos de Desarrollo confían el uno en el otro. Sí, esto es obvio. Pero sin confianza es imposible para un equipo lograr la grandeza.
• Mantiene la diversión durante la retrospectiva. Los Grandes Equipos de Desarrollo piensan en formatos retrospectivos. Ellos apoyan al Scrum Master con formatos creativos, divertidos y útiles y se ofrecen para facilitar las sesiones ellos mismos.
• Entregar características durante el sprint. Los Grandes Equipos de Desarrollo ofrecen características continuamente. Básicamente ya no necesitan sprints. La retroalimentación se recopila y procesa cada vez que un artículo se hace; esto crea un flujo de entrega continua.