Uno de los 14 principios del pensamiento Lean, el «flujo» se refiere a la manera en que el trabajo progresa a través de un sistema.
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El flujo «bueno» describe un sistema en el que el trabajo se mueve de manera constante y predecible, mientras que el flujo «malo» describe un sistema en el que el trabajo se detiene y comienza con frecuencia.
En un sistema diseñado para gestionar el flujo de entregables tangibles, como una línea de montaje de automóviles, es relativamente fácil ver dónde se están formando los cuellos de botella y ralentizando el progreso.
Para el trabajo de conocimiento, los problemas de flujo son más difíciles de ver. Esta es una de las principales razones por las que los equipos utilizan Kanban para visualizar cómo fluye el trabajo a través de su sistema.
Observar el flujo permite a los equipos comprender su capacidad, identificar fácilmente los problemas y concentrarse en hacer que el trabajo fluya de nuevo.
Cuando se combina con un sistema Kanban, las métricas Lean pueden proporcionar una visión práctica, ayudándole no sólo a entregar valor de manera más rápida y confiable, sino también a mejorar continuamente su proceso.
Conozca la economía de su sistema
Cuando se trata de dar soporte a los resultados del negocio, cada sistema Kanban puede proporcionar valor de una manera diferente.
Por lo tanto, antes de comenzar a aplicar las métricas, es importante entender la economía de cada sistema. Pensar en las siguientes preguntas puede ayudarle a determinar qué métricas Lean son las adecuadas para su sistema Kanban.
¿Qué resultados de negocio soporta el sistema?
Piense en los programas y métodos de generación de ingresos que impulsan a su organización o equipo. Algunos ejemplos del mundo real incluyen: Un equipo de marketing que crea un programa de referencia para impulsar la adopción de productos, un equipo de desarrollo de productos que crea una nueva característica para distinguir el producto de la empresa, o un equipo de operaciones que resuelve problemas para mejorar la experiencia del usuario.
¿Qué estoy buscando mejorar?
Identificar las mejoras basadas en el valor que usted entrega. Algunos ejemplos del mundo real incluyen: Es posible que un equipo de marketing desee analizar la duración de su ciclo de creación de garantías de ventas para poder ofrecer valor con mayor rapidez, un equipo de desarrollo de productos desee mejorar su calidad para evitar la repetición del trabajo y un equipo de operaciones desee realizar un seguimiento de los plazos de entrega para poder resolver los problemas con mayor rapidez.
Tenga en cuenta sus respuestas a las preguntas anteriores al leer sobre el siguiente conjunto de métricas de flujo. Piense en cómo las métricas se aplican a su sistema y cómo podrían ayudarle a crear valor económico.
Trabajo en curso o Trabajo en curso (WIP)
El seguimiento de work items iniciados, pero todavía no terminados, puede ayudarle a mejorar el flujo global de valor a través del sistema. En la práctica, el trabajo no puede agregar valor al cliente, al equipo o a la organización a menos que sea un trabajo terminado.
Por ejemplo, piense en un equipo de desarrollo de software que está creando una nueva función para la aplicación iOS de su empresa. La función no puede añadir valor a la aplicación hasta que esté activa para el uso del cliente. Por lo tanto, es beneficioso controlar el trabajo que ha comenzado para que pueda ver cómo se relaciona con la capacidad de su sistema.
En términos generales, «WIP» se refiere a cualquier trabajo que se ha iniciado pero que todavía no está proporcionando valor al cliente (es decir, «hecho»). El trabajo en curso puede definirse como «trabajo en curso» en algunos casos y como «trabajo en curso» en otros.
Por otro lado, el trabajo en curso es todo el trabajo en el que se está trabajando activamente en un momento dado. A veces esta distinción es útil, pero a menudo ambos términos se usan indistintamente cuando se hace referencia a «WIP».
Si es nuevo en la medición de flujo, comience con el trabajo en curso. Contando y registrando el número de cartas inacabadas (work items) en su sistema cada semana, obtendrá una comprensión básica de cuánto trabajo está en proceso y, por lo tanto, todavía no proporciona valor.
El WIP puede contarse de dos maneras, ya sea contando las cartas aplicables en su tablero o usando un diagrama de flujo acumulativo.
Colas
Las colas se forman en su proceso cuando el trabajo espera entre diferentes etapas.
Dado que las colas a menudo representan la mayor parte del ciclo de vida total de un elemento de trabajo, es importante comprender cómo afectan a su equipo y dónde se producen en su proceso.
Limitar el tiempo que el trabajo pasa en las colas puede ayudar a reducir el tiempo total del ciclo y mantener el trabajo fluyendo a través del sistema.
Ilustra cuando el trabajo en cola está creciendo como porcentaje del WIP total. Esto le permite identificar dónde es probable que el trabajo esté atascado en una cola y también investigar qué se puede hacer para que el trabajo fluya de nuevo.
Bloqueos
Los sistemas Kanban suelen utilizar un símbolo de «bloqueos» para indicar visualmente el trabajo que no puede avanzar en el proceso.
Los bloqueos actúan como una señal útil de que una pieza de trabajo necesita atención inmediata y como una valiosa métrica de flujo.
Los bloqueos son uno de los elementos más fáciles de medir, especialmente para los equipos nuevos que carecen del historial de trabajo necesario para otras métricas.
Para empezar, cuente cuántos work items están bloqueados y registre cuánto tiempo permanecen bloqueados. El conocimiento que usted obtiene de la medición de los bloqueadores le permite buscar maneras de mejorar el flujo al reducir ambos números. Limitar el efecto que los bloqueadores tienen en su sistema puede ayudar a mejorar su eficiencia.
Con o sin una gran cantidad de historial de trabajo, los elementos de trabajo bloqueados son fáciles de rastrear y pueden proporcionar oportunidades para mejoras rápidas en el flujo. Realice un seguimiento del número de work items bloqueados en un momento dado y de cuánto tiempo permanecen bloqueados.
Tiempo de entrega y tiempo de ciclo
El tiempo de entrega y el tiempo de ciclo son dos métricas útiles para entender cuánto tiempo de trabajo tarda en fluir a través de su sistema Kanban.
Estas dos métricas útiles son similares y fáciles de confundir; ambas nos ayudan a entender cuánto tiempo de trabajo se tarda en fluir a través de nuestros flujos de valor, pero miden diferentes segmentos del proceso.
Las métricas de tiempo de ciclo y plomo son una gran manera de ver las tendencias. Mediante el seguimiento y la comparación de las métricas a lo largo del tiempo, puede evaluar los cambios y predecir el trabajo futuro.
Tiempo de entrega
El Tiempo de Entrega o Lead Time mide el tiempo total que le toma al trabajo moverse a través del flujo de valor, desde el momento en que se solicita el trabajo hasta el momento en que se entrega.
El ciclo de fabricación mide la duración de principio a fin. Esto incluye el tiempo de proceso, así como el tiempo que el trabajo pasa sentado en colas o estados de espera.
Al realizar un seguimiento de las métricas de los plazos de entrega durante un período de tiempo determinado, puede determinar el impacto de cualquier cambio que realice, ya sea que le ayude a entregar valor más rápido o que interfiera con la entrega de valor a sus clientes.
Por ejemplo, si un equipo de operaciones de TI está realizando el mantenimiento rutinario del sistema, puede medir su rendimiento pasado para predecir el tiempo de entrega de su trabajo actual y proporcionar estimaciones precisas del tiempo de inactividad del cliente.
Sin métricas de tiempo de entrega, cualquier estimado dado al cliente sería una suposición, en el mejor de los casos – y sin rastrear el tiempo de entrega en el trabajo actual, los equipos no sabrían cómo mejorar.
Tiempo de ciclo
La duración del ciclo mide el tiempo que tarda un elemento de trabajo en llegar del punto A al punto B. Dado que la duración del ciclo puede medirse desde cualquier punto inicial y final de la placa, es común que existan varias categorías de duración del ciclo en una placa (por ejemplo, la duración del ciclo de despliegue, la duración del ciclo de desarrollo, la duración del ciclo de control de calidad, etc.).
Echemos un vistazo más de cerca: Supongamos que estamos trabajando con un tablero Kanban en un equipo de desarrollo móvil. El equipo está trabajando en una nueva característica para su aplicación iOS. Primero se crea una tarjeta para su revisión, luego se envía a construir, luego a QA y luego se despliega. El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo que se tarda en trabajar desde el inicio de la etapa hasta la siguiente. En este ejemplo, hay un ciclo de tiempo entre la revisión y la construcción; la construcción y la garantía de calidad; y la garantía de calidad y el despliegue.
El equipo puede medir los tiempos de ciclo en cada una de las etapas y experimentar con formas de mejorar el uso de su sistema Kanban.
Dependiendo del valor económico que elija medir, tanto el tiempo de ciclo como el tiempo de entrega pueden aplicarse directamente a su equipo.
Por ejemplo, si desea mejorar las capacidades de entrega de su equipo de desarrollo de software, la medición del tiempo de ciclo puede realizar un seguimiento del tiempo que tarda un elemento de trabajo en pasar del punto de compromiso a la implementación.
Sin embargo, si desea mejorar el rendimiento de una sección de su proceso, como la garantía de calidad, la medición del tiempo de espera de la garantía de calidad le ofrece una visión más específica del flujo de trabajo a través de esa parte de su sistema. La flexibilidad entre el tiempo de entrega y el tiempo de ciclo le permite mejorar componentes específicos de su proceso para que pueda impactar mejor la eficiencia general.
