No importa lo bueno que sea un equipo Scrum, siempre hay oportunidad de mejorar y para eso nos ayudan las sesiones de restrospectivas o Sprint Retrospective.
Aunque un buen equipo Scrum estará constantemente buscando oportunidades de mejora, el equipo debe reservar un breve período dedicado al final de cada sprint para reflexionar deliberadamente sobre cómo lo están haciendo y para encontrar maneras de mejorar.
Esto ocurre durante la retrospectiva del sprint.
Todo el equipo, incluyendo el ScrumMaster y el propietario del producto, debe participar. Se puede programar una retrospectiva scrum de hasta una hora, que suele ser suficiente. Sin embargo, ocasionalmente surgirá un tema candente o un conflicto del equipo se intensificará y la retrospectiva podría durar mucho más tiempo.
Aunque hay muchas formas de llevar a cabo una retrospectiva de sprint ágil, nuestra recomendación es realizarla como una reunión de inicio-parada-continuación.
Esta es quizá la forma más sencilla, pero a menudo la más eficaz, de llevar a cabo una retrospectiva. Utilizando este enfoque, se pide a cada miembro del equipo que identifique cosas específicas que el equipo debería
- Empezar a hacer
- Dejar de hacer
- Seguir haciendo
Hay muchas variaciones de este sencillo formato. El ScrumMaster puede facilitar esta reunión de retrospectiva del sprint pidiendo a todos que simplemente griten ideas durante el scrum.
Puede ir por la sala pidiendo a cada persona que identifique una cosa para empezar, parar o continuar.
O, por ejemplo, puede decirles a todos que se centren en identificar algo para detener esta vez porque no se ha prestado mucha atención a las cosas para detener en las retrospectivas recientes.
Después de una lista inicial de ideas, los equipos suelen votar sobre elementos específicos en los que centrarse durante el siguiente sprint. Al final del sprint, la siguiente retrospectiva suele comenzar revisando la lista de cosas seleccionadas para su atención en la retrospectiva del sprint anterior.
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¿Cómo llevar a cabo una retrospectiva?
Hay tal vez tantas formas de llevar a cabo una retrospectiva como equipos para realizarla. Voy a describir un formato que me mucha gusto utilizar, sobre todo porque es un enfoque que ha resistido la prueba del tiempo, después de haber trabajado durante años con muchos, muchos equipos.
La retrospectiva de empezar, parar y continuar
Me gusta llevar a cabo una retrospectiva del sprint preguntando a los miembros del equipo qué es lo que empezarían, dejarían y seguirían haciendo. Este tipo de reunión se conoce como «empezar, parar y continuar».
Los elementos iniciales son cosas que un miembro del equipo cree que el equipo debería añadir a su proceso. Algunos ejemplos serían
- Mostrar el software a los clientes con antelación
- Especificar las pruebas de aceptación antes y con los clientes
- Hacer inspecciones de código
- Llegar a tiempo a las reuniones diarias
- Terminar una historia antes de empezar la siguiente
Los puntos de la lista de dejar de hacer son cosas que alguien del equipo considera ineficaces o que suponen una pérdida de tiempo. El equipo debe dejar de hacerlas. Algunos ejemplos de retrospectivas anteriores son
- Subir el código sin estar seguro de que pasarán todas las pruebas
- Tomar más de 15 minutos en las reuniones diarias de scrum
- Saltarse las reuniones de refinamiento del backlog del producto cuando nos sentimos atrasados al final de un sprint
La lista de «seguir haciendo» contiene elementos en los que el equipo quiere seguir haciendo hincapié pero que aún no son hábitos. Por lo tanto, cualquiera de los elementos de inicio o de dejar de hacer anteriores podría ir a la lista de seguir haciendo y permanecer allí durante algunos sprints.
Con el tiempo, una vez que el elemento se convierta en un hábito, se eliminará de la lista de «seguir haciendo». De lo contrario, la lista de continuación se haría tremendamente larga.
Pedir elementos de diferentes maneras
Un Scrum Master puede pedir nuevas entradas a los miembros del equipo de diferentes maneras. La más fácil es simplemente decir: «Compártelo con el equipo», y los miembros del equipo son libres de intercalar elementos de las distintas listas.
Pero puede resultar repetitivo sprint tras sprint. Por eso, mezclo las cosas y, a veces, recorro la sala pidiendo a cada persona que me dé un elemento, quizás haciendo dos pases por la sala antes de abrirla para recibir elementos adicionales.
Otras veces, quiero hacer hincapié en un tipo de elemento específico, a menudo las paradas. Así que pediré a todos los miembros del equipo que no griten nada más que cosas para dejar de hacer. O bien, combino los enfoques y recorro la sala persona por persona pidiendo a cada uno que identifique una cosa que debe dejar de hacer en el proceso actual del equipo.
Hay muchas maneras de mezclar la generación de ideas en una retrospectiva de inicio-parada-continuación para que dure mucho tiempo antes de que se vuelva aburrida o repetitiva.
Votar
Una vez que se hayan generado suficientes ideas, pida a los miembros del equipo que voten por el elemento o los elementos más importantes. A menudo es obvio cuando es el momento de hacer esto porque la creatividad se ha apagado y las nuevas ideas no están llegando muy rápidamente.
El Scrum Master puede hacer que cada miembro del equipo vote por la idea más importante o puede utilizar cualquier enfoque típico de votación múltiple. Por ejemplo, dar a cada miembro del equipo tres votos para que los asigne como quiera (incluyendo los tres votos a los mismos elementos).
Me gusta la votación múltiple en una retrospectiva. La naturaleza de la mayoría de los elementos de la retrospectiva es que muchos no se toman realmente el tiempo para hacerlo. Muchos son más bien de comportamiento. Piensa en la puntualidad de los standups diarios de los ejemplos anteriores. Eso no lleva tiempo. De hecho, tal vez ahorre tiempo.
La votación múltiple permitiría a un equipo elegir trabajar en ese comportamiento y quizás en otro par de elementos. En general, no elegiría más de tres. Aunque no lleven nada (o mucho) de tiempo, elegir demasiados elementos resta importancia a los seleccionados.
Además de votar por los nuevos puntos a seguir, discuta si los puntos de la lista de continuación se han logrado, ya no son importantes o deberían eliminarse de la lista de otra manera.
La próxima retrospectiva
En la siguiente retrospectiva, sugiero que el ScrumMaster traiga la lista de ideas generadas en la retrospectiva anterior -tanto las ideas elegidas para ser trabajadas como las que no. Esto puede ayudar a iniciar la discusión para la próxima retrospectiva.
Suelo escribirlas en una hoja grande de papel y pegarlas en la pared sin ninguna fanfarria ni discusión. Los puntos están ahí por si el equipo los necesita o quiere consultarlos. A continuación, facilito un nuevo debate de «empezar, parar y continuar».
Ventajas de Empezar, dejar de hacer y continuar haciendo
Creo que llevar a cabo las retrospectivas de esta manera es rápido, fácil, no amenazante y funciona. Una reunión de empezar, parar y continuar está muy orientada a la acción. No se dedica tiempo a los sentimientos. No preguntamos a los miembros del equipo cómo se han sentido durante un sprint; si estaban contentos o tristes, si estaban cálidos o confusos.
Cada elemento generado conducirá directamente a un cambio de comportamiento. El equipo empezará a hacer algo, o dejará de hacer algo, o seguirá haciendo algo hasta que se convierta en un hábito.
Sí, estoy preparado para que mucha gente deje comentarios diciendo que es importante trabajar primero con los sentimientos de la gente. O que no sabremos cómo actuar hasta que no hayamos tratado primero cómo se siente la gente. Adelante. En algunos casos puede ser cierto. Pero en muchos otros casos, podemos identificar directamente lo que hay que hacer («tenemos que empezar a hacer pruebas antes»).
Y esa es la fuerza de un enfoque de empezar, parar y continuar en las retrospectivas de los sprints.
