Comparativa: Frameworks de Escalado

A medida que las grandes organizaciones se esfuerzan por aplicar metodologías ágiles de desarrollo de software a los desafíos inherentes a una empresa a nivel empresarial, es importante entender los pros y los contras de los diferentes enfoques.

Cuando el Manifiesto Ágil salió a la calle en 2001, combinó varios métodos, a veces llamados “métodos ligeros“, bajo una sola bandera. Scrum, DSDM, ExtremeProgramming (XP) y Crystal eran todos “ágiles” en el sentido de que se ajustaban al espíritu del manifiesto.

Estos métodos permiten que los equipos pequeños hagan su mejor trabajo, quitando el papeleo del medio y metiendo al cliente en la conversación.

El enfoque en “equipos pequeños” funcionó para equipos pequeños. Hoy en día, las organizaciones más grandes también quieren avanzar hacia métodos más ágiles. Los métodos que les interesan amplían las metodologías originales para incluir equipos más grandes, coordinación y supervisión.

También introducen riesgos; un experimento que sale mal para todo el departamento de IT es mucho más peligroso que para un equipo que experimenta durante unos meses.

La mayoría de las grandes organizaciones se comprometen con un único marco de desarrollo de software. Las empresas que no lo hacen, que intentan elegir las mejores piezas de cada una, todavía quieren crear una visión única. De cualquier manera, tomar las decisiones correctas requiere entenderlas todas, sus fortalezas y debilidades, cuándo y cómo tienen sentido.

Entonces,  ¿Qué queda de Scrum y XP?

Los equipos desarrollan un proyecto a la vez (al menos, esperamos que lo hagan). Las organizaciones ejecutan programas – combinaciones de varios proyectos que pueden solaparse. Los proyectos más grandes son construidos por equipos de equipos, o equipos de equipos de equipos, que pueden trabajar en diferentes lugares físicos.

Este tipo de trabajo requiere coordinación. Las organizaciones más grandes normalmente quieren un acoplamiento flexible, lo que les da a los equipos la libertad de innovar a la vez que crean las expectativas compartidas suficientes para facilitar la coordinación entre equipos.

La gestión de los trabajos en curso, el trabajo planificado y la programación de cuándo comienzan y terminan los proyectos se vuelve mucho más compleja.

Luego está el problema heredado de cambiar a un enfoque ágil. Un alto directivo de una cadena hotelera de Fortune 500 describió su proceso de implementación como “una docena de personas en una teleconferencia, desmontando y volviendo a montar los sistemas en un período de cinco horas”.

Scrum, XP, Crystal y las otras metodologías de desarrollo de primera generación no dan respuesta a estas preguntas. Por tanto exploraremos cómo los nuevos frameworks de escalado abordan estas necesidades.

SAFe – Scaled Agile Framework 

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La popularidad del Scaled Agile Framework (SAFe) de Dean Leffinwell facilita la búsqueda de capacitación o consultoría. Hay muchos artículos, tutoriales y videos en línea, y el proceso de certificación es claro y bastante maduro. El marco SAFE es relativamente fácil de aplicar para las organizaciones y  también es importante recordar que es un marco prescriptivo : indica a las organizaciones exactamente lo que deben hacer.

Un gerente de programa de una compañía de Fortune 500 comentó anónimamente que sin entender las ventajas de cada pieza de SAFe, la alta gerencia tiende a adoptarla en su totalidad, incluyendo el trabajo en equipo, el trabajo en programas, las “épicas de negocios”, las “épicas técnicas”, las métricas en todos los niveles y un sinnúmero de otros requisitos.

Todas esas piezas adicionales pueden añadir complejidad a la organización,  lo que va en contra de los objetivos de una adopción ágil. 

Ventajas

Desventajas

LeSS – Large Scale Scrum 

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Large Scale Scrum (LeSS) literalmente escala las actividades en el Scrum, aplicándolas al nivel del equipo-de-equipos. En LeSS, la planificación a gran escala toma uno o dos miembros de cada equipo para formar una segunda reunión; hay un standup diario que hace lo mismo que el daily meeting de scrum.

La “retrospectiva general”, que se lleva a cabo una semana después del final de un sprint, también atrae a representantes de cada equipo para discutir temas importantes del programa. A todo esto, LeSS añade también espacios abiertos y otras actividades de coordinación y comunicación.

 Las reglas formales de LeSS para dos a ocho equipos caben en una página ; la versión para equipos de productos de hasta mil personas, LeSS Huge, no es mucho más grande.

Craig Larman, co-creador de LeSS, afirma que las grandes organizaciones añaden una complejidad innecesaria a través de grupos de una sola función, transferencias y retroalimentación débil o muy lentas. “En lugar de introducir un método que añada una tirita a todo esto… estamos tratando de cambiar el diseño organizativo para crear equipos multi-disciplinados con múltiples habilidades. Estas ideas están en contradicción con la forma en que normalmente se crean las organizaciones

Ventajas

Desventajas

DaD – Disciplined Agile Delivery

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Mientras que Scrum asume que un equipo tiene cierta madurez, no incluye dónde se empieza el equipo, o cómo tomar decisiones iniciales, tales como la plataforma tecnológica base, el lenguaje de programación y la arquitectura. Ahí es donde comienza la Entrega Ágil Disciplinada (DaD), el marco de trabajo de Scott Ambler, incluyendo el inicio del proyecto, la arquitectura y la formación del equipo, y el final – producción, uso operativo y soporte.

Donde  “Scrum” tiende a asumir que existe un equipo de mantenimiento , DaD no lo hace, lo que le da tiempo al equipo para decidir sobre la plataforma, las herramientas de construcción, la programación del proyecto y los demás desafíos que se presentan para el desarrollo de productos más y los esfuerzos de mantenimiento menos.

Ventajas

Desventajas

LeadingAgile

leading agile

Con sede en Atlanta, LeadingAgile fue fundada en 2010 y rápidamente desarrolló una reputación internacional como una empresa que proporciona consultoría a nivel ejecutivo sobre transformaciones ágiles a gran escala.

En lugar de un “marco de escalado”, LeadingAgile proporciona un “marco de transformación” que comienza evaluando los objetivos de planificación de una empresa en relación con la previsibilidad o adaptabilidad.

Esta metodología también pregunta si se espera que la funcionalidad del producto surja (descubrimiento basado en la necesidad del mercado) o converja (entrega de requisitos y características específicas a intervalos predeterminados).

LeadingAgile ofrece entonces una guía para mejorar la entrega basada en lo que está impulsando el negocio hoy en día, a la vez que establece una base para lograr lo que la organización de IT necesita para dar soporte al negocio mañana.

La empresa organiza grupos de equipos en “expediciones”, que se desplazan progresivamente a través de “campamentos base”, desarrollando las habilidades necesarias para mejorar los resultados del negocio a lo largo del tiempo. El CEO Mike Cottmeyer llama a esto una “hoja de ruta para la transformación”, porque LeadingAgile se enfoca en alinear objetivos, crear transparencia y mejorar el desempeño del negocio sobre la implementación de modelos y reglas abstractas.

Ventajas

Desventajas

Alternativas a los marcos “grandes

Después de los “tres grandes” mencionados anteriormente y el trabajo de LeadingAgile vienen una gran cantidad de estructuras y métodos de escalado más pequeños.

SLIM

Scrum Lean in Motion (Slim) de Sam Laing, por ejemplo, está diseñado para complementar LeSS. Este autor es el creador de Sustainable Cultural Agile Release in the Enterprise (SCARE), que aplica la teoría de las restricciones a la adopción ágil y se basa en patrones que han surgido de proyectos de escalamiento exitosos.

fast agile

FAST Agile de Ron Quartel, recientemente anunciado en la conferencia Agile Roots, se centra en mejorar la velocidad de integración de grandes grupos (y reducir los residuos) a través del uso de reuniones en espacios abiertos casi continuos para la planificación.

Si se puede pensar en la gestión de una gran organización de TI como una cartera de trabajo como una especie de escalado, entonces otra opción a considerar es el trabajo de Johanna Rothman en The Project Portfolio and Program Management.